Nissan: ¿un modelo para la negociación colectiva? El papel de los sindicatos en la viabilidad de las empresas

Javier Pacheco

En los últimos meses del año 2012 y con mucha fuerza en enero de 2013, hemos asistido a un proceso muy mediático de las relaciones laborales en nuestro país y su impacto en las relaciones industriales. Hemos comprobado el impacto que una decisión de una multinacional tiene, en las relaciones con sus trabajadores/as en primer lugar, con las administraciones públicas, con el resto de instituciones del país y por último con la opinión pública y la opinión publicada. También hemos visto como sus efectos alcanzan al desarrollo económico en el sector donde desarrolla su actividad, de forma directa y al resto de sectores económicos (indirectos e inducidos), fruto de las decisiones que se han ido adoptando desde el inicio de las negociaciones en el mes de julio, hasta la finalización con los acuerdos en el mes de enero, que incluía la adjudicación de la producción en las fábricas de Nissan en Barcelona de un nuevo modelo.

En este artículo, caminaremos por el proceso de negociación y sus diferentes etapas y analizaremos el papel de cada uno de los actores en el conflicto vivido alrededor de las negociaciones, así como los efectos de las propuestas y los acuerdos. Es obvio decir que sindicatos y empresa han protagonizado la negociación, pero también es importante conocer el papel del Ministerio de Industria, de la Conselleria d’Empresa i Ocupació de la Generalitat de Catalunya, de la propia presidencia del Govern de la  Generalitat, o el papel de las patronales catalanas y estatales, así como el del Foment del Treball o el de la CEOE.

En primer lugar estableceremos los antecedentes y  procederemos a la explicación cronológica de los hechos, para con posterioridad hacer análisis de cada uno de los factores de la negociación, así como los implicados directa o indirectamente en el proceso:

 

OCTUBRE DE 2008, INICIO DE UN CAMBIO EN NISSAN

Haremos un rápido balance de lo sucedido desde octubre de 2008 hasta el último proceso de negociación para poder contextualizar la dimensión del conflicto y el papel de las partes y sus objetivos. En aquella fecha, Nissan decide abrir en pleno inicio de la crisis económica que vive nuestro país, un expediente de 1680 despidos en las fábricas de Barcelona. Aquel proceso supuso un fuerte conflicto laboral y social que desencadenó en numerosas movilizaciones. Fruto de la gestión del conflicto, se reorientó la decisión de la multinacional a un proceso de negociación que culminó con el acuerdo de un plan industrial que incluía la adjudicación de hasta tres nuevos modelos en los años siguientes, hasta 2014, además de una garantía de empleo mínimo en la empresa. También supuso la reducción de un millar de puestos de trabajo, que con posterioridad han podido reincorporarse en su mayoría.

Puestas las bases del futuro de la empresa en un duro proceso de negociación y movilizaciones, con importantes sacrificios por parte de los trabajadores/as, como la pérdida del empleo, se firmó un convenio colectivo que debería desarrollar las condiciones laborales que hicieran realidad la puesta en marcha del plan industrial. Este convenio se firmó por las cuatro fuerzas sindicales existentes en la empresa (CCOO, UGT, SIGEN/USOC y CGT) y la dirección de la empresa en septiembre de 2010.

No habían pasado tres meses de la firma del convenio, cuando la empresa, con el anuncio de la adjudicación del primero de los modelos comprometidos en el plan industrial, (1Ton Pick-Up) condicionó su formalización a un proceso de negociación que suponía un aumento de la jornada efectiva de trabajo, mayor nivel de flexibilidad y un recorte salarial para toda la plantilla. Este proceso supuso la división sindical en la empresa, ya que CCOO (sindicato mayoritario en aquellas fechas) no firmó aquel acuerdo ni avaló el referéndum planteado por UGT y SIGEN/USOC en relación a la última propuesta planteada por la empresa ante el Ministerio de Trabajo, a Jesús Candil, secretario de estado por aquel entonces.

Cabe decir que ese escenario de pseudo-mediación ofrecido por el ministerio de industria, curioso cuanto menos para abordar temas de índole laboral, fue solicitado por la empresa al Gobierno tripartito de la Generalitat que estaba finalizando su legislatura y que su Consejera de Trabajo (Mar Serna Calvo) no facilitó al entender que el escenario de negociación no había finalizado por el estado y desarrollo de las propuestas de las partes y que no era el momento de intervenir, limitando la legitimidad negociadora de las partes.

Aquel proceso que sí asumió el Gobierno Central, supuso la finalización de la negociación con una propuesta de la Dirección de la empresa que fue sometida a referéndum a propuesta de dos organizaciones sindicales y asumida por mayoría de la plantilla, después de una intensa campaña mediática que tenía como línea argumental el riesgo a poner en juego el futuro de las fábricas en Barcelona.

También es importante destacar, que aquella negociación se hizo en la antesala de unas elecciones sindicales en la empresa y tanto el formato de la negociación, como la contratación temporal realizada poco más de un mes antes de las elecciones sindicales y fruto de los acuerdos alcanzados, tuvieron incidencia en el resultado electoral. Por primera vez CCOO perdía la mayoría debido sobre todo a la fuerte pérdida de UGT y CGT, que fue aprovechada por SIGEN/USOC, obteniendo una mayoría simple en el comité de empresa.

 

JULIO DE 2012; INICIO DEL ÚLTIMO  PROCESO DE NEGOCIACIÓN

La Dirección de Nissan, en julio de 2012, emplaza a la federación de Industria de CCOO, a la federación MCA-UGT y a la federación de Industria de USOC para abrir un proceso de negociación que mejore la competitividad de la empresa en todos sus centros de trabajo ubicados en el estado español.

La primera intención empresarial era proponer un proceso donde se discutieran las condiciones laborales en Barcelona, Ávila y Cantabria, lugares donde Nissan tiene centros productivos de diferentes líneas de negocio: Ávila produce camiones ligeros y Cantabria funde y mecaniza componentes, a diferencia de Barcelona, que produce vehículos ligeros, todo terrenos y turismos.

Ante las evidentes diferencias en las necesidades productivas de los diferentes centros de trabajo, las organizaciones sindicales, CCOO y UGT propusieron a la empresa abordar por separado el proceso de negociación. Cantabria había firmado un convenio colectivo hace unos meses y poco antes lo había hecho Ávila, no teniendo sentido reabrir las negociaciones recién terminadas. Por lo tanto se decidió abrir la negociación para las fábricas de Barcelona, con la posibilidad de aumentar el volumen de producción del vehículo asignado (1Ton Pick-Up), ya que en los inicios de la negociación no se hablaba de la adjudicación de otro nuevo modelo.
La intención de la empresa de llevar una negociación estatal parecía atender a la voluntad de condicionar la posición de negociación de los sindicatos en Barcelona, ya que primero partían de una fuerte división sindical y, segundo, habían pasado por un proceso similar hacía escasamente poco tiempo, donde una de sus consecuencias había provocado cambios en la dirección de UGT en Nissan y la recuperación de la unidad de acción entre las dos organizaciones sindicales de clase.

Después de algunas reuniones, se decide retomar la negociación en el mes de septiembre, una vez regresado del periodo de vacaciones estivales que se tenía en Nissan.

 

SEPTIEMBRE- PRIMERA ETAPA DE NEGOCIACIÓN

La Dirección de Nissan, viendo fracasada su primera estrategia en el formato de la negociación, intentó encontrar otro método que le facilitara condicionar la unidad de acción entre CCOO y UGT y facilitar así conseguir sus objetivos en reducción de costes salariales y mejora de la productividad, así como un mayor marco de flexibilidad productiva y horaria. Este método lo acordó con el departamento de relaciones laborales de la Generalitat de Catalunya, que le facilitó un escenario donde las reuniones se realizaban a convocatoria de la administración, a cada una de las organizaciones sindicales por separado con la Dirección de la Empresa.

Una clara voluntad de romper la unidad de acción, incluso de manera física. Este proceso que fue denunciado públicamente por los dos sindicatos mayoritarios, acabó como pretendía la empresa, con un acuerdo con el sindicato corporativo SIGEN/USOC en solitario y a la espera que se reeditara el resultado del 2011 con el 1Ton-Pick Up, propiciando un referéndum que auspiciara una mayoría entre el sindicato firmante y otro que le facilitase la mayoría en el comité de empresa.

El acuerdo contemplaba aumentos de jornada efectiva de trabajo, corredores de vacaciones, turnos de fin de semana, más sábados productivos, mayores niveles de actividad de los trabajadores/as en la productividad y un doble escala salarial de un 20% menos de salario para las nuevas contrataciones, entre otras. Esta estrategia no obtuvo sus resultados en la línea pretendida por la empresa, ya que CCOO y UGT no aceptaron ni el método de negociación ni las propuestas recogidas en el acuerdo alcanzado por la empresa.

Aquel proceso fue también un fracaso por parte del departamento de trabajo de la Generalitat de Catalunya, que forzando un proceso de mediación no solicitada, invadió el derecho legítimo y exclusivo de negociación de las partes y además gastó un cartucho innecesario, como ha quedado demostrado en el proceso posterior. Durante esta fase de la negociación no había aparecido la adjudicación cierta de un nuevo modelo para las fábricas de Barcelona.

 

FINALES DE OCTUBRE- SEGUNDA ETAPA DE NEGOCIACIÓN

Habiendo fracasado el proceso de negociación, Nissan inició una campaña de comunicación, que comenzó a instalar la recurrente idea que la falta de acuerdos laborales, provocan riesgos de viabilidad futura. En paralelo empezó a hablar de la oportunidad perdida de adjudicación de nuevos modelos en el futuro.

A finales de octubre, la Dirección de Nissan emplaza a los sindicatos a retomar las negociaciones, recuperando las propuestas recogidas en el acuerdo con el sindicato corporativo para iniciar la negociación. En esta ocasión, utilizó el método planteado por los sindicatos CCOO y UGT con todos los miembros presentes en la mesa y desde el tratamiento de las diferentes propuestas, empresariales y sindicales. Las propuestas de la empresa ya han sido explicadas, aunque hay que añadir que incluye un factor determinante para la negociación: la adjudicación de un nuevo modelo que entraría en producción a finales de 2014. La propuesta de los sindicatos contemplaba un marco de flexibilidad más amplio, con los corredores de vacaciones, cuartos turnos y turnos en fin de semana con contratación, así como una mayor optimización de los días adicionales de trabajo en sábados. También se propone aumentar la jornada efectiva de trabajo diario y anual a cambio de compensación de dicha jornada en una bolsa de flexibilidad. En cuanto a la propuesta salarial se propone reducir los porcentajes de salario de entrada de los nuevos contratos con la garantía actual de equiparación salarial en 5 años con el resto de trabajadores/as. Este proceso de negociación finaliza después de muchas tensiones entre las partes en el mes de diciembre, a las puertas de las vacaciones de Navidad de 2012.

En la ruptura de esta fase de la negociación, toma partido de forma directa y protagonista la dirección de la multinacional en Europa, de la mano de su vicepresidente de producción: John Martin. El directivo responsabiliza directamente, en los medios de comunicación y ante las instituciones estatales y autonómicas al sindicato CCOO por la falta de acuerdos, ya que es, según el ejecutivo, el único sindicato que no acepta la doble escala salarial planteada por la empresa como condición indispensable para la adjudicación de un nuevo modelo. También utilizan el factor tiempo en la aprobación por el corporativo de la asignación del vehículo, que expira según información de la empresa en las primeras semanas de enero.

El ataque antisindical de la empresa frente a CCOO, además de ser una irresponsabilidad, tiene efectos contrarios a los pretendidos por la empresa. Los medios de comunicación tratan la noticia de una manera tenue, interpretando una utilización desmesurada de la comunicación con el único fin de utilizarlo para una condición más ventajosa en la negociación. Por otro lado  los trabajadores/as reafirman su respaldo al sindicato atacado y afianza más aún la unidad de acción con UGT.

 

PROPUESTA DE CCOO- TERCERA ETAPA DE NEGOCIACIÓN

Dada la situación y con poco recorrido para la negociación, CCOO presenta una propuesta alternativa a la doble escala salarial, encontrando un elemento que evita la discriminación salarial, con la compensación de formación laboral proporcional al salario reducido.

CCOO utiliza la comunicación pública para impulsar la propuesta y darle una mayor fuerza, acordando con UGT llevarla conjuntamente a una mesa de negociación. Dicha propuesta cambia el escenario de la presión mediática y tanto la empresa como la administración deciden reabrir la mesa de negociación para explorar un posible cambio en el resultado.

Esta fase de la negociación desbloquea casi en su totalidad el conflicto y avanza en prácticamente la totalidad de las propuestas, en una larga negociación. Negociación que ante la sorpresa de todos acaba en desacuerdo, ya que la empresa, de la propuesta alternativa a la doble escala salarial, se queda con una parte, no garantizando la compensación en formación y no aceptando ninguna compensación al aumento de jornada negociado. Esta situación es un error por parte de la empresa, ya que se queda sin argumentos para justificar su posición, debilitando su postura ante sus empleados, sus directivos, la administración pública y la opinión publicada.

No obstante, inicia una campaña muy fuerte de presión, amenazando con un posible cierre futuro de la empresa, con ataques directos, de nuevo contra CCOO y por último con una posición por parte del sindicato corporativo, SIGEN/USOC, que decide firmar la última propuesta de la empresa presentada a la mesa de negociación, intentando dirigir toda la presión a los sindicatos no firmantes.

 

ASAMBLEA DE AFILIADOS/AS CCOO-UGT-CONSECUCIÓN DEL ACUERDO

Con un fuerte ambiente de presión, los sindicatos mayoritarios, en una decisión muy acertada y arriesgada, deciden convocar una asamblea conjunta de afiliados/as donde aprueban una última propuesta que debería desbloquear la negociación. La propuesta consistía en firmar un acuerdo anexo al ya pactado por el sindicato corporativo, que incluyera los elementos de compensación en jornada y formación para la doble escala salarial, además de un blindaje de empleo para los trabajadores/as actuales que pueden verse amenazados por condiciones salariales más bajas en un futuro. La asamblea contó con más de 1000 asistentes y el respaldo de las federaciones y confederaciones de ambos sindicatos. Hubo un amplio debate y consenso en relación a la propuesta presentada por las dos organizaciones, propuesta que con un golpe de fuerza sindical como el de la asamblea consiguió desbloquear la negociación en una maratoniana reunión de mediación con el departamento de trabajo de la Generalitat de Catalunya. Esta negociación acabó con un acuerdo en el que se recogieron la propuesta de ambos sindicatos y fue posteriormente ratificado por los tres sindicatos en un acto oficial con presencia del consejero de trabajo.

 

VALORACIÓN DEL PROCESO

Evidentemente, este proceso requiere de diferentes ámbitos a valorar:

  • La posición empresarial: Las propuestas de la empresa para reducir los costes unitarios de producción indican que las multinacionales del sector del auto en España, cada una a su estilo, intentan aprovechar la situación de crisis que vive el país, con un alto nivel de desempleo y un deterioro importante de la economía, así como una flexibilización de la legislación laboral en favor del empresario. Utilizan el factor miedo, losa importante en la sociedad española en la actualidad, con amenazas de viabilidad de las empresas, contando con la subasta de producciones en que han convertido la adjudicación de nuevos modelos.

  • La estrategia de la empresa: Para llevar a cabo el mejor aprovechamiento de las condiciones favorables a sus intereses, la empresa establece una estrategia para debilitar los diques de resistencia sindical que ofrecen los sindicatos mayoritarios, intentando siempre conseguir equilibrios en el reparto de las plusvalías y el mantenimiento de la ocupabilidad de empresas como Nissan. Esta estrategia de división sindical, campaña antisindical ante uno de los sindicatos y presión a la administración y la plantilla con la amenaza del empleo, ha mostrado una senda peligrosa para las relaciones laborales en nuestro país, fruto de líneas de pensamiento que propician la unilateralidad empresarial con un sentido patrimonialista de los recursos humanos y un pensamiento neoliberal que convierte en beneficios económicos cualquier factor de la empresa, incluso las personas.

  • El papel de la administración: La administración central, a través de su Ministerio de Industria, solo ha jugado un papel secundario y propiciado por la presión patronal que el lobby de ANFAC en CEOE estableció en la última etapa de negociación. Dicho papel se limitó a contactar con las partes por separado y ofrecer su colaboración en caso de entenderse necesaria. Cabe decir que ha sido un papel muy prudente y acertado, ya que la negociación no estuvo en ningún momento descontrolada, sino excesivamente mediatizada por una parte.

    En cuanto a la administración autonómica, la Generalitat de Catalunya a través de su departamento de trabajo de la Consejería de Empresa y Ocupación, en una primera etapa fue totalmente inútil y partidaria a los intereses de la empresa y totalmente reprochable por lo que se espera de una institución que debe velar por los intereses generales. En una segunda etapa y después del cambio de gobierno fruto de las elecciones autonómicas y con un consejero de empresa y ocupación recién elegido, el papel fue bastante más digno, como se debe esperar. Aguantó la presión de la dirección de la multinacional, facilitó el encuentro entre las partes para retomar la negociación y participó en la última reunión que supuso la consecución del acuerdo con un papel muy activo e imparcial. Dos papeles en la negociación totalmente distintos que deben servir de reflexión a los responsables del departamento de trabajo y a la propia consejería de como participar en la resolución de conflictos.

  • El papel de los sindicatos: Es importante diferenciar el papel del sindicato mayoritario en la empresa, de corte corporativo, SIGEN/USOC, que en todo momento renunció a asumir el papel que le correspondía: ponerse al frente del comité de empresa y propiciar los consensos para avanzar en las propuestas y la negociación. Todo lo contrario, jugó un papel muy partidista y como correa de transmisión de las propuestas empresariales, ayudando a la confusión y alimentando las campañas antisindicales de la última etapa. Un papel que ha sido reprobado por la mayoría de trabajadores/as de la empresa.

    Por otro lado, el papel de CCOO y UGT, que optaron por una apuesta firme de unidad de acción, supieron contrarrestar las fuertes presiones recibidas en el proceso de negociación, acercándose a los intereses de sus representados con una fuerte campaña de información y participación y con un estrategia negociadora que consiguió su objetivo: el equilibrio en el reparto de plusvalías y crear empleo.

  • El papel de los trabajadores/as: Los trabajadores/as de Nissan necesitan un periodo de estabilidad laboral y de tranquilidad en las relaciones laborales. Desde 2008 que empezó un camino tortuoso que ha acabado con este proceso de negociación, no han tenido un periodo de tranquilidad, les han emplazado a luchar por su empleo en cuatro ocasiones en menos de cuatro años, soportando amenazas, chantajes, viendo como compañeros/as se quedaban por el camino, como se reducían sus condiciones laborales y en una tensión que tanto colectiva como individualmente afecta gravemente a la estabilidad. Es por eso que les toca una etapa de motivación, de crecimiento, de políticas orientadas a los recursos humanos en la empresa. Recuperar los valores de las personas por encima de los económicos y poner en valor el alto potencial humano que la plantilla de Nissan tiene para el desarrollo de la empresa y sus trabajadores/as.



 

Javier Pacheco
Secretari General Federació d'Indústria de CCOO